Les théories scientifiques ont ceci d’universelles qu’elles sont …. Universelles. Un atome reste un atome, bien sûr, mais un homme reste-t-il un homme quand on parcoure une grande distance. Si on considère avec un peu d’attention les concepteurs de ces théories il faut bien répondre par l’affirmative. Je ne le ferais pourtant pas. Caetano veloso, dit ‘De près, personne n’est normal », on a tous nos histoires et nos fêlures qui nous rendent uniques. Pourquoi vouloir faire admettre et appliquer à tous, des idées, que notre diversité ne permet pas d’appréhender de manière homogène. Voilà le défi majeur de nos entreprises, faire adhérer à une idée commune (cognitive du chef d’entreprise comme le disait mon éminent confrère) des personnes aux parcours professionnels et personnels souvent très éloignés de cette volonté.

Il est difficile de vouloir modéliser des actions managériales pensant les appliquer à des champs uniformes, alors qu’on a affaire à des individus aux parcours multiples qui ne se retrouvent pas dans ces valeurs souvent imposées. C’est à mon sens, la principale raison de leur échec. Il me paraît bien plus salutaire de s’asseoir sur des valeurs universelles que peuvent constituer, par exemple, le courage, l’abnégation, la politesse, l’humilité, la vérité,  … le sens commun

Tout à l’inverse, on nous parle aujourd’hui de performance, rentabilité, efficacité, … comme si c’étaient des valeurs ou des vertus là où ce ne sont que des états. Ce ne sont que des conséquences et non des valeurs viscérales ancrées en l’homme. Comment peut-il, dès lors se les approprier ? Faisons preuve de sagesse et de patience, argumentons, discutons, convainquons, créons l’adhésion autour de projets réalistes et cessons de jouer aux apprentis sorciers, en voulant appliquer les dernières théories à la mode sans discernement. « Ce qu’il y au monde de plus rare » disait La Bruyère.

Je suis totalement en accord lorsque tu écris que les démarches motivationnelles sont issues du processus cognitif du responsable d’entreprise…..en fait c’est vraiment le concept même « tarte à la crème ».

En effet la plupart des salariés n’attendent qu’une chose (en dehors de la rémunération pour certains et à certains moment de l’année) c’est de l’autonomie, de la considération du savoir faire professionnel (et surtout pas du faire savoir qui est le grand gagnant actuellement dans nos entreprises) pour être motivés et surtout recréer une cohésion identitaire autour de l’entreprise…Or comme bien souvent par effet naturel de non-dit et de distanciation, irréversible selon moi, entre les employés et l’encadrement, entre l’encadrement et la direction…..les responsables d’entreprises ne sont plus à même de prendre en compte ces différents paramètres et sont souvent dans une fausse réalité de leur entreprise (ou de l’entreprise qu’ils dirigent) qui les amène à utiliser des démarches motivationnelles….une fausse réponse à un vrai problème structurant….

Là ou je ne suis pas d’accord (c’est surement mes voyages dans des pays où subsistent de vrai camarades qui prônent la révolution prolétarienne ;)) c’est dans l’analyse que tu fais de l’assertion « je n’ai pas besoin ou envie d’être motivé….. ». En fait le raisonnement du salarié (peut être est ce uniquement le cas dans les grandes entreprises) ne me semble pas celui-ci. Le salarié a bien compris depuis quelques années et le changement s’est accéléré ces 3-4 dernières années qu’il n’est plus un atout pour l’entreprise mais une ressource. Globalement on prend en compte de moins en moins son avis (question de la « tsarisation » grandissante de la direction des grandes entreprises).

Le salarié ne se sent pas bien dans son travail mais se rend compte qu’au lieu de faire confiance à son savoir faire professionnel, à son envie créatrice, à sa volonté d’engagement, on l’infantilise de plus en plus avec effectivement des normes, des règles, des contrôles de plus en plus pesants et surtout de plus en plus technocratiques et non commerciaux …de tout cela le salarié sent bien que l’entreprise le relègue à un opérateur intellectuel au plus….Et lorsque ce même salarié se voit missionné pour effectuer un programme de motivation, il se sent encore plus incompris puisqu’en fait il n’attend que quelques modifications comportementales de la part de l’encadrement, de la direction pour pouvoir montrer sa motivation mais la structuration organisationnelle et managériale l’en empêche dans la plupart des cas….en résumé on ne fait plus appel à ce que l’homme a de plus grand en lui, sa capacité à se dépasser, sa force créatrice et son envie de se réaliser.

Bref les programmes de motivation sont une infantilisation massive de l’homo-economicus.

En ce qui concerne les normes, règles…je suis parfaitement d’accord avec toi pour dire que l’on tente depuis une décennie de mettre en place une réponse global à des problèmes locaux….la mise en place de normes, de règles revient à nier la spécificité du client et surtout à aller à l’encontre des discours et des  politiques de communication de nos entreprises. Comment peut-on imaginer mettre en place des process  uniformisés pour traiter des clients de plus en plus hétérogènes et surtout de plus en plus en attente d’une singularisation de leur relation avec l’entreprise. Ces process, ces règles représentent une victoire du principe de précaution appliqué dans nos entreprises. Et induit encore une fois une aliénation cognitive des collaborateurs.

Finalement … je pense que seule la motivation individuelle doit être prise en compte car la motivation collective est un concept qui s’étiole progressivement (de la même manière que l’appartenance à une communauté, au respect des biens communs, des règles communes de vie sont en phase de délitement). L’entreprise ne peut plus jouer sur l’idée d’appartenance des collaborateurs, car elle ne peut pas se battre contre cet individualisme sociétal grandissant nonobstant le fait que par ses erreurs passées elle a également participé à ce phénomène.

Et moi aussi je finirais par une citation…celle de Jean Cocteau dans « Les mariés de la tour Eiffel » qui pourrait me semble-t-il être repris par bon nombre d’acteurs de l’entreprise « Puisque ces mystères me dépassent, feignons d’en être l’organisateur ».

Jean-michel Schall – 28 Juin 2010

Je voulais, à ce titre, parler du management plus particulier de la motivation telle qu’il s’applique aujourd’hui dans les entreprises à grands renforts de plans, bien souvent, aussi dispendieux qu’inefficaces. Aujourd’hui, c’est un peu la course à la puissance, c’est à celui qui paraîtra le plus beau, le plus fort, le plus altruiste, paraît-il … à l’écoute de ses congénères

Alors que c’est souvent le point de vue du responsable d’entreprise qui justifie la mise en place de ces démarches motivationnelles et les supports utilisés, le fait de surseoir à une demande ou une attente, argumentée et motivée des salariés, est le plus souvent la cause d’un échec patent de ces démarches.

La raison réside dans cette viscérale nécessité de construire des plans, des étapes, qui sont supposées renforcer les liens entre les salariés et l’entreprise. Dans cette assertion on sent déjà les germes de l’échec, car dans la masse, on cherche à créer sans discernement une adhésion … de tous … à un projet … unique. C’est une réponse générale et aveugle, car aujourd’hui nous sommes dans un cadre de travail répétitif imposé par des normes et procédures. Quel beau retour en arrière vers la taylorisation et la mécanisation du travail …. On peut d’ailleurs légitimement se demander d’abord, si les programmes de motivations ne sont pas une réponse à l’implémentation de plus en plus contraignante des normes qui affadissent et lobotomisent l’individu pour lui octroyer un sursaut d’intérêt dans son travail, ensuite, si la généralisation des normes ne porte pas intrinsèquement la genèse d’un mal-être auquel les entreprises ont  aujourd’hui du mal à répondre. Elles cherchent, trouvent et s’appuient alors sur des offres et des propositions formatées et consensuelles dont la vacuité engendre l’inefficacité.

Qu’on ne s’y trompe pas, ce n’est pas du principe de motivation qu’il est question mais de sa mise en œuvre. Il semble, en effet, bien nécessaire d’avoir un plan global qui est le reflet d’un état objectif et partagé de l’entreprise, qui soit basé sur un indicateur fiable, communiqué et compris, et, prenne une forme intelligible et admise des salariés. C’est la multiplication des plans, indicateurs, objectifs, modes de réalisation qui est condamnable.

Ils font la plupart du temps, l’objet d’une application répétitive, sans discernement, superposée, qui aveugle les bénéficiaires plutôt qu’elle ne les motive. Les différents niveaux d’application (entreprise, service, produit, évènement, …) leur fait souvent perdre leur cohérence, là où ils devraient trouver une complémentarité et une simplicité qui leur fait aujourd’hui défaut.

Ensuite, pour d’évidentes raisons de simplification à outrance, et de droit régalien (entendons par là le dirigeant), ils s’abrogent du principe fondamental d’écoute et répondent sans discernement. Quel paradoxe que celui de reconnaître la complexité et la spécificité de chaque individu et de lui apporter une réponse uniforme, homogène et formatée.

Pour y voir plus clair, il s’agit, je pense, de s’interroger tout d’abord, sur la nécessité d’avoir à motiver les individus et ce pour quel objectif. La difficulté consistant à fédérer toutes les personnes autour d’un objectif commun, admis de tous. La contrepartie peut être en l’espèce, un indicateur simple (dans sa lecture et non dans sa construction), le moins bancal possible, une motivation plutôt universelle, une cote mal taillée dans laquelle les individus vont se retrouver, un peu, beaucoup, passionnément, … pas du tout (c’est un risque admis).

Toutefois, cette motivation doit être accompagnée d’une motivation individuelle, ponctuelle, nécessairement subjective. Malheureusement, celle-ci doit constituer une réponse à tout ce que font les individus dans l’entreprise et qui est bien souvent intangible (création de lien, créativité, état d’esprit, humeur, humour, …)… mais que ses rouages, cadres et processus ne savent pas prendre en compte. C’est à cet effet que devrait exister le management « de proximité », qui écoute au quotidien, ne rentre pas dans des schémas rigides, et, lorsqu’il répond, adopte la bonne formule et fait mouche. Ce lien semble aujourd’hui rompu entre le management et ceux qui en font l’objet et il est temps de s’ancrer aujourd’hui plus dans la réalité des attentes de chaque individu dans l’exercice de son travail, non plus, uniquement sur des aspects objectifs, mais également subjectifs, ce qui est, je le reconnais, difficile.

Il semble clair aujourd’hui, en ces temps tourmentés, qu’il s’agit de s’approcher de plus en plus des individus, pour leur apporter, au titre de l’entreprise, une réponse pointue et personnalisée tant il peut s’inquiéter de son avenir

Pour finir, commencer, ouvrir ou relancer le débat, nous pouvons tous méditer cette citation intemporelle d’Albert CAMUS « La fin justifie les moyens mais qu’est-ce qui justifie la fin »

Francisco Alves – 21 Juin 2010